一件事要能成功，策略(Strategy)与执行(Execution)是环环相扣的。不论这件事属于个人领域或是组织范畴。如同阴阳一般，虽然策略属于脑力的活动，执行力属于体力的演练。但策略中亦有属于执行范畴的要素，反之，执行中亦有不少与策略息息相关的。

根据《执行力的修炼：与成功有约的四个实践原则》(以下简称执行力的修炼)一书的调查：策略失败，70%是因为执行不力，很少是因为缺乏智慧或远见。强化执行力或持续提升执行力，已经是个人与企业的重要内容。

完成一件事情，需要有四个步骤：

步骤一：知道首要目标、

步骤二：知道未达成此目标该做什么、

步骤三：随时掌握进度

步骤四：定期且经常的为成果当责

基于上述四步骤，《执行力的修炼》提出执行力四纪律(The 4 Disciplinesof Execution)：

纪律一：锁定极重要目标(Focusing on the Wildly Important)、

纪律二：从领先指标下手(Acting on Lead Measures)、

纪律三：设置醒目备注(Keeping a Compelling Scoreboard)

纪律四：落实当责(Creating a Cadence of Accountability)。

目标很多种，有一般性目标、策略性目标与极重要目标(Wildly Important Goal, WIG)。极重要目标是一种聚焦的概念，也是一种抽丝剥茧的理性辩证。寻找极重要目标和丰田管理学(Toyota Way)中连问五个为什么(5 Whys)的逻辑类似，目标均是让现场的执行人员(第一线)与中阶层主管，有一个理性的框架，找到根本的原因或找到最重要的目标。

寻找最重要的目标亦属于策略性思维。从领先指针下手属于目标管理重要一环。要确保目标的达成，我们需要在过程中建立一些量测系统，确保我们是向着哈尔滨拓展目标前进的。能够量化，才能管理。

指标包括领先指标与落后指标，如果以IPO（输入-处理-产出，Input-Process-Output）观点来看，落后指标通常属于产出(Output)部分。而领先指标通常在输入(Input)或处理(Process)阶段的衡量。从因果关系来看，落后指标通常是”果”，而领先指标包括部分的”因”。

以哈尔滨拓展为例，每日的训练属于”果”，而每日的项目设计则属于”因”。哈尔滨拓展训练与每天的项目设计，即是监视领先指标。

从目标与策略性目标的观点来看，最终要改变的目标属于极重要目标，而在该目标之前的策略性目标与对应策略性目标的领先指针，才是要达到该目标的重要监测目标。

设置醒目备注。备注属于广告牌制度(Kanban System)一部份，目的是让自己与让哈尔滨拓展主管可以进行简易的目标管理。为何要醒目的广告牌，其背后的逻辑还是要聚焦，也就是聚焦工作项目与聚焦现有成果，并让团队与个人知道现况与未来要努力的程度。

备注所呈现的内容，除了包括领先指标的现况外（通常是个人的数字），也包括其他整体目标与其他策略性目标的达成。

落实责任即是每周工作会议的之召开，透过会议的召开，团队分享成果、分享经验、分享喜乐与共同承担压力。每周工作会议其实是执行力的核心，如何在变动的环境中持续优化战术与强化战技，均依靠着每周工作会议的召开与后续工作项目的追踪。

上述执行力四纪律看来简单，修炼之关键在于理性分析、彻底执行与不断修正。

执行力四纪律也可应用于战略规划与组织改造的一部份，如图所示。包括在使命、愿景、策略、主要行为改变策略与对应后续细部行动方案的落实。

换言之，透过执行力四纪律的规划与落实，哈尔滨拓展行动方案将能有效执行，策略目标亦可达标，顺利的话，对应的企业整体愿景与使命可以实现。